Jan Morten Ruud så lyset i fiberoptikken alt for 18 år siden, da han skrev hovedoppgave i informatikk om optisk svitsjing. I dag styrer han 13.000 fiberkilometere i BaneTele.

Da Jan Morten Ruud overtok som administrerende direktør for BaneTele etter Stig Herbern i februar i år, hadde han en fartstid bak seg som få 45-åringer kan vise maken til: utviklingsarbeid i Ericsson, ledende stillinger i Telia både i Norge og i Sverige, sjefsjobben i svenske Bredbandsbolaget og partner i Nexia.
Det er verdt å dra linjene i Ruuds karriere, for de beskriver også hvordan telekomindustrien har utviklet seg de siste to tiårene.
Cand.scient.-studenten Ruud var en av de få som skjønte så tidlig som i 1990 at fiberoptiske kabler var fremtiden. Interessen for datakom ble vakt under studietiden, i en tidsalder hvor internett het ARPA-nett og nesten utelukkende var for utveksling av informasjon gjennom forskningsinstitusjoner.
Da Ruud sto klar med sitt hovedfag, og en hovedfagsoppgave om svitsjing i fiberoptiske nett avlagt på Televerkets Forskningsinstitutt på Kjeller, var ikke telebransjen moden ennå for så avansert teknologi. Ruud fikk jobb i Ericsson i 1990 for å jobbe med - ISDN.
Han betrakter ikke det som en nedtur, som om teknologien ble innhentet av utviklingen. - Det dreide seg om B-ISDN og var et svært utviklingsprosjekt, hvor jeg hadde ansvar for utviklingen av linjekortene. Vi leverte tre prototyper til det som en gang ble kalt "Sveriges dyreste industriprosjekt", men det ble aldri industrialisert. Pakkesvitsjing overtok og DSL og IP kom i stedet. Bortkastet var det uansett ikke, for mye av det vi laget ble gjenbrukt.

Telia
Da dereguleringen av telesektoren begynte å rulle i Norge fikk Ruud i 1995 tilbud om jobb i Telias norske virksomhet, som hadde store ambisjoner.
- Det var stor optimisme og hundre baller i luften hele tiden. Etter et halvt år som prosjektleder ble jeg utpekt som teknisk sjef.
Telia Norge ble, som mange vil huske, solgt til Enitel til en pris som senere bidro til å ta knekken på selskapet (mens fibernettet ble kjøpt av Trygve Tamburstuen til BaneTele...), men da var Jan Morten Ruud forlengst flyttet til Sverige hvor han fikk ansvar for oppbyggingen av Telias internettvirksomhet, datakom og bredbånd.

Fusjonen
Dermed satt Ruud også som høyeste plasserte nordmann i Telia da det storstilte fusjonsforsøket med Telenor gikk av stabelen og raskt havarerte.
- Jeg synes fremdeles det var synd at det ikke ble noe av den fusjonen, som var godt industrielt fundert. Telias og Telenors folk samarbeidet utmerket for å få til en fusjon, og selv satt jeg og diskuterte samkjøring av nasjonale fastnett med Jan Edvard Thygesen, minnes Ruud.
Han bedyrer også at han aldri ble sett på som noen norsk femtekolonist i Telia, selv om fusjonstrøbbelet fikk sterke nasjonale overtoner. - Men fusjonsfiaskoen virker ikke akkurat motiverende, så da det meldte seg nye muligheter, var Ruud klar.
Bredbandsbolaget var rundt årtusenskiftet den sterkets lysende stjernen på den svenske telehimmel, med fibervisjonæren Jonas Birgersson i ledelsen og sterke kapitalkrefter i ryggen.
- I Telia hadde vi en plan for hvordan vi skulle "ta" Bredbandsbolaget, men når tilbudet kom om å bli operativ leder for utbyggingen av nettet i det nye selskapet var det ikke mulig å si nei.
Avskjeden med Telia foregikk i vennskapelige former, og uten dikkedarer.
- To timer etter at jeg hadde levert min oppsigelse var PCen min beslaglagt og jeg var flyttet ut av kontoret. Jeg fikk et halvt års karantene.

Fiberfeber
I Bredbandsbolaget var det "full fart og stor optimisme": - Birgersson var et geni på konsept og markedsføring og fikk kraftig gjennomslag i Sverige, men Bredbandsbolaget manglet verdikjeden og den operasjonelle kraften som kunne levere tjenestene. Det ble min jobb, sier Ruud.
Mens Birgersson prediket fiberevangeliet for et nyfrelst svensk folk og Wallenbergs Investor AB og det gigantiske investeringsfondet Carlyle Group overøste Bredbandsbolaget med milliarder, satte Jan Morten Ruud i gang med jobben for å levere varene.
- Birgersson hadde en visjon om en million fiberkunder. Det var ikke så urealistisk, for det var tegnet en halv million kontrakter om levering alt før jeg kom inn i selskapet, sommeren 2000.
- På det meste den høsten leverte vi 30.000 fiberaksesser i måneden. Mesteparten til borettslag og sameier, men det var uansett et utrolig høyt leveringstempo, for vi snakker om fiber-to-the-home her.

Sprekk
Så kom "IT-krakket", som Ruud kaller det. Investorene fikk kalde føtter. Bredbandsbolagets emisjon samme høst mislyktes.
- Hadde ikke IT-krakket kommet, tror jeg vi hadde lyktes. Men Bredbandsbolaget hadde et kapitalbehov på 100 millioner kroner i måneden, og etter krakket tørket risikokapitalen bort. Vi måtte reforhandle leveringskontrakter i stor stil.
Sommeren 2002 vendte Jan Morten Ruud nesen hjem mot Norge etter fem år i nabolandet. - Familien hadde alt dradd hjem to år tidligere, delvis fordi jeg jobbet så mye at de ikke så så mye til meg. Det var på tide å dra hjem.

Planer
I Norge var Jan Morten Ruuds kompetanse etterspurt og konsulentselskapet Nexia fikk den i første omgang. Snart ble Ruud engasjert i en arbeidsgruppe, ledet av Tormod Hermansen og Stig Herbern, som la planen for Bredbåndsalliansens overtakelse av BaneTele.
Sjelden har vel et bedre kvalifisert trespann lagt norske teleplaner. Tormod Hermansen satt som styreformann i Eidsiva Energi og tok snart samme posisjonen i Bredbåndsalliansen, og inviterte sin gamle Telenor-kollega Herbern inn som administrerende direktør, mens Ruud la de industrielle planene.
Like før jul i fjor fremsto det nye kraftsentrumet i norsk telekom med Bredbåndsalliansen og BaneTele i sentrum, kjøpet av Ventelo og allliansen med et aggressivt voksende Network Norway. En blue print for det hele ble lagt frem av Herbern på TeleCruise sju måneder tidligere, og den hadde også mange av Ruuds fingeravtrykk. I februar var den nye strukturen klar og Ruud tok plass i sjefstolen i BaneTele i Nydalen, hvor han alt hadde jobbet operativt en stund.

Langtidsutleid
Jan Morten Ruud er fortsatt partner i Nexia og utleid til BaneTele, men han benekter at han er en overgangsfigur. - Jeg er utleid på langtidskontrakt til BaneTele, og den har en åpen tidshorisont. Og vi har en stor jobb med å integrere flere selskaper i en ny struktur.
BaneTeles posisjon i den nye strukturen skal også avklares. Selskapet rettet seg under Matthias Peters ledelse mer og mer mot sluttbrukerne, og konkurrerte hardt med for eksempel Ventelo om bedriftskundene.
Men i det siste har man ikke sett noen reklamekampanjer for å skaffe nye kunder til BaneTele. Skal selskapet igjen begrense seg til å være en transmisjonsoperatør?
- Grunnen til at vi ikke er så synlig i markedet for tiden er at vi har mer enn nok med å håndtere den økende etterspørselen på kapasitet fra de kundene vi har fra før. Vi blir nedringt av folk som vil kjøpe fra oss, og salget går så det suser. Så noe behov for markedsføring har vi ikke for tiden.

Navnebytte
- Hvordan strukturen på selskapene rundt Bredbåndsalliansen blir i fremtiden er ikke helt bestemt ennå, men det er jo klart at man skal ha både en carrier og en tjenesteleverandør. Etter hvert vil nok BaneTele og Ventelo fremstå som et fusjonert selskap med en ryddig struktur.
Og kanskje med et nytt navn? BaneTele er en etterlevning fra den gang Jernbaneverket eide selskapet og vekker knapt de riktige assosiasjoner hos dagens telekunder. - Jo da, vi tenker på nytt navn og vi har satt i gang en prosess. Så får vi se, et navneskifte står ikke høyt på prioriteringslisten, men det står på "to do"-listen.
Høyeste prioritet i dag har integrasjonsarbeidet. - Det er en stor utfordring, med mange forskjellige plattformer som skal integreres, men vi har en gjennomtenkt plan.  Det vil nok medføre at vi får en intern fokus i en periode, men det er også helt nødvendig.
Integrasjonsplanen har internt fått navnet Pamplona, og Ruud medgir smilende at navnet spiller på å løpe foran oksene. - Heldigvis har Ventelo vært gjennom slike prosesser før, som for eksempel etter overtakelsen av Catch.

Telenorkonkurrent
Alt på det først TeleCruise i 2005 sto Tormod Hermansen frem og proklamerte at Bredbåndsalliansen skulle bli en nasjonal konkurrent til Telenor. Og det var altså to og et halvt år før Den Store Alliansen så dagens lys i desember i fjor.
- Jo da, vi skal konkurrere med Telenor, men det er ikke dét som er utfordringen. Vår krig står om å bli nr. 2 i det norske telemarkedet. Vi aksepterer at Telenor fortsatt vil være størst, men både nr. 1 og nr. 2 vil klare seg godt i et marked som det norske.
- Og vi er og vil være meget fiberorienterte, uten at vi skal bli teknologireligiøse. Men fiber vil være rettesnoren: For hver ny kunde, enten den kommer til BaneTele eller Ventelo, vil vi først spørre oss selv: Kan vi nå kunden med fiber? Går ikke det, prøver vi andre aksesser.

Rettesnoren
Fiber er rettesnoren fordi Ruud og BaneTele tror etterspørselen på båndbredde bare vil øke.
- Privatmarkdet har vært driveren i den økte etterspørselen, med stadig nye applikasjoner.
- Neste bølge vil komme når bedriftsmarkedet, som er noe tregere med å ta i bruk nye ting, kommer etter. Facebook vil utvikle seg videre til å bli noe langt mer enn i dag, og videomøter vil etter hvert bli vanlige. Vi får også en sterkere integrering av fastnett- og mobiltjenester. Alt vil skape mer trafikk og kreve mer kapasitet.
Jan Morten Ruud føler seg trygg på at BaneTele er plassert i en allianse hvor selskapet vil få utvikle seg. - Bredbåndsalliansen har regional aksess og håndtering av innhold, BaneTele har transmisjon, Ventelo har DSL og stor kundemasse, Broadnet har trådløs aksess og samarbeidet med Network Norway vil levere mobile tjenester.
- Du må eie hele verdikjeden for å hevde deg i dagens telemarked. Og vi har alle byggesteinene som skal til for å levere ende-til-ende til sluttbruker, sier Jan Morten Ruud

Denne artikkelen er skrevet av redaktør Bjørn Veseth i Teleavisen